Wat maakt een ontwikkelgesprek een springplank in plaats van een verplicht nummer?

Geen controlepunt, maar een springplank

Een ontwikkelgesprek kan twee heel verschillende dingen worden. In de goede vorm helpt het de medewerker zijn rol te begrijpen, zijn sterke punten te gebruiken, nieuw gedrag te ontwikkelen en te zien hoe zijn werk samenhangt met de doelen van het team en de organisatie. Het schept richting, veiligheid en verantwoordelijkheid.

In de slechte vorm wordt het een formaliteit: een lijst doelen die wordt doorgenomen zonder dat het gesprek aankomt bij wat de dagelijkse praktijk echt beinvloedt. Het verschil zit zelden in het formulier en bijna altijd in de kwaliteit van het gesprek. DISC kan dat gesprek helpen, mits het een hulpmiddel blijft en geen doel op zich wordt. Want een ontwikkelgesprek mag geen profieldoorloop worden; het hoort een gesprek te zijn over de ontwikkeling van de mens in zijn rol.

DISC als gesprekssteun, geen profieldoorloop

DISC kan een steun zijn in het ontwikkelgesprek omdat het een taal geeft voor gedrag, communicatie, samenwerking, stresspatronen, sterke punten en ontwikkelgebieden. Daardoor wordt het makkelijker om over lastige dingen te praten zonder dat het persoonlijk of veroordelend wordt. In plaats van jij bent te druk in overleggen kun je samen kijken naar hoe bepaald gedrag in een situatie uitpakt.

Maar het model moet voorzichtig worden gebruikt. Als het gesprek verschuift naar het uitleggen van de balken en de kleuren, gaat het over het rapport in plaats van over de mens. Het profiel is hooguit een ingang: het opent een onderwerp dat vervolgens in de werkelijkheid van de medewerker wordt verkend. De vraag is niet wat zegt je profiel, maar hoe herken je dit in je werk, wanneer helpt het je en wanneer wil je iets anders. Zo blijft DISC een hulpmiddel voor het gesprek, niet de inhoud ervan.

Geen kleuren, maar gedragstaal

Een belangrijk principe is dat een medewerker geen kleur is. Hij is niet rood, geel, groen of blauw; hij uit gedrag dat te beschrijven is met D/rood, I/geel, S/groen en C/blauw. Dat onderscheid lijkt klein, maar het is groot. Wordt de kleur identiteit, dan kan de medewerker erin vast komen te zitten: ik ben nu eenmaal zo. Wordt de kleur gedragstaal, dan kan hij zich ontwikkelen.

In een ontwikkelgesprek heeft dat directe gevolgen. Praat je over de medewerker als een type, dan beperk je hem; praat je over zijn gedrag in situaties, dan open je ruimte voor groei. De leidinggevende geeft hierin het voorbeeld door consequent in gedragstaal te spreken: niet jij bent een controlerende blauwe, maar in dit project zag ik veel C/blauwe zorgvuldigheid en ik ben benieuwd wanneer die je hielp en wanneer ze het tempo remde. Zo houdt de taal de mens vrij en het gesprek ontwikkelingsgericht.

Eigenaarschap als kern van medewerkerschap

Een organisatie wordt niet goed door goede leiders alleen. Ze heeft ook medewerkers nodig die hun opdracht begrijpen, verantwoordelijkheid nemen voor hun gedrag, bijdragen aan het team en hun vermogen ontwikkelen om met anderen samen te spelen. Dat is de andere kant van leiderschap en het ontwikkelgesprek is een natuurlijke plek om het te voeden.

DISC helpt daarbij doordat het de medewerker laat zien hoe zijn eigen gedrag anderen beinvloedt. Het maakt het makkelijker om te praten over verantwoordelijkheid, initiatief, communicatie, samenwerking, structuur, verandering en feedback, zonder te blijven steken in persoonlijke oordelen. Medewerkerschap wordt sterk wanneer mensen verantwoordelijkheid niet langer zien als iets dat de chef verdeelt, maar als iets dat ze zelf actief dragen. Een goed ontwikkelgesprek verschuift de blik van wat krijg ik toegewezen naar wat draag ik bij en welk gedrag wil ik daarvoor bewuster inzetten.

Vragen rond D- en I-gedrag

DISC wordt in het ontwikkelgesprek pas praktisch met concrete vragen die zowel sterkte als risico laten zien. Raakt het gesprek aan D/rood gedrag, dan helpen vragen als: wanneer moest je dit jaar duidelijk richting nemen, welke besluiten maakten verschil, wanneer hielp je drijfkracht de groep, wanneer werd je tempo te hoog, hoe ga je om met weerstand, wanneer moet je langer luisteren voor je handelt en welke steun heb je nodig om de juiste besluiten te nemen? Die vragen laten de medewerker zowel zijn kracht als zijn valkuil zien.

Raakt het gesprek aan I/geel gedrag, dan passen vragen als: wanneer maakten je energie of communicatie verschil, welke relaties waren belangrijk voor je werk, hoe wekte je betrokkenheid bij anderen, wanneer hadden je ideeen of het gesprek meer structuur nodig, wanneer moest je meer luisteren dan beinvloeden en hoe volg je op wat je in gang zet? Hier ligt de aandacht op zowel relatie als opvolging, zodat enthousiasme ook landt in resultaat.

Vragen rond S- en C-gedrag

Raakt het gesprek aan S/groen gedrag, dan helpen vragen als: wanneer schiep je rust of veiligheid die het team verder hielp, hoe zorgde je voor continuiteit en betrouwbaarheid, wanneer cijferde je je eigen behoeften weg, wanneer vermeed je een lastig gesprek dat eigenlijk gevoerd moest worden, hoe stel je een grens zonder hard te worden en welke situaties vragen van jou meer duidelijkheid of initiatief? Zo wordt de waarde van stabiliteit erkend en tegelijk de groei naar duidelijkheid verkend.

Raakt het gesprek aan C/blauw gedrag, oftewel Conformiteit, dan passen vragen als: waar borgde je dit jaar kwaliteit die het verschil maakte, hoe ging je om met onduidelijke opdrachten, wanneer hielp je zorgvuldigheid en wanneer remde ze het tempo, wanneer moest je beslissen zonder alle informatie, hoe ga je om met fouten en waar wil je leren dat goed genoeg soms beter is dan perfect? De vragen erkennen de precisie en openen tegelijk de ontwikkeling naar soepelheid en tempo.

Van gesprek naar concrete ontwikkelstap

Een ontwikkelgesprek dat blijft hangen in terugkijken, mist de helft van zijn waarde. De kracht zit in de vertaling naar voren: welk gedrag wil de medewerker het komende jaar bewuster inzetten, in welke situaties en waaraan merken hij en zijn omgeving dat er iets verandert? DISC helpt die stap concreet te maken, omdat het gedrag in situaties beschrijft in plaats van vage voornemens.

Het helpt ook om naast gedrag naar motivatie te kijken. Iemand kan de juiste vaardigheden hebben en toch energie verliezen als de rol geen ruimte biedt aan zijn drijfveren. Goede vragen daarbij: wat gaf je het afgelopen jaar de meeste energie, wat kostte de meeste energie, welke taken wil je meer en wat heb je van mij of het team nodig om je te ontwikkelen? Door gedrag en motivatie samen te nemen en te eindigen met een concrete eerste stap, wordt het ontwikkelgesprek een vertrekpunt in plaats van een momentopname.

Een gesprek over groei in de rol

Alles komt samen in een eenvoudig uitgangspunt. Een ontwikkelgesprek is op zijn best een gesprek over de groei van een mens in zijn rol, geen doorloop van een profiel en geen jaarlijkse controle. DISC helpt door taal te geven aan gedrag en door zowel sterkte als risico bespreekbaar te maken, mits het een hulpmiddel blijft en de medewerker eigenaar blijft van zijn ontwikkeling.

Dat is precies hoe wij naar ontwikkeling kijken: van binnenuit, in gedragstaal en naast de medewerker in plaats van erboven met een oordeel. We gebruiken DISC om het gesprek concreet en menselijk te maken en we bewaken dat het over de mens gaat en niet over het rapport. Wil je ervaren hoe gedrag per situatie schakelt als basis voor zo'n gesprek, dan is Future DISC een sterk startpunt. En wil je leidinggevenden leren ontwikkelgesprekken te voeren die echt iets in beweging zetten, dan denken we daar graag in mee in een vrijblijvend gesprek.

Vraag het door

De vragen die lezers hierover echt stellen. Kies er één; het antwoord komt van de expert.

Dat het de medewerker helpt zijn rol te begrijpen, zijn sterke punten te gebruiken en nieuw gedrag te ontwikkelen, met richting, veiligheid en verantwoordelijkheid. De slechte vorm is een formulier of jaarlijkse controle. Het verschil zit zelden in het formulier en bijna altijd in de kwaliteit van het gesprek.

Beantwoord door Theo Brack · Founding Partner