Conflicten op de Werkvloer: Oplossingen voor een Betere Samenwerking

Conflicten op de werkvloer zijn net als koffieapparaten: ze gaan vroeg of laat sputteren.

Dat is prima, want je weet dat het gebeurt. Het wordt pas een probleem als niemand weet waarom het gebeurt. Als dan ook nog onbekend is hoe we hiermee omgaan, wordt het helemaal spannend. Het goede nieuws: conflicten hoeven geen schadepost te zijn. Gaat het er alleen wel om of we ze slim aanpakken. Als we dat voor elkaar krijgen dan zijn ze zelfs brandstof voor een nog betere samenwerking.

Er zijn een aantal veelgehoorde en daarmee misschien ook wel meestvoorkomende conflicten op de werkvloer. Een aantal willen we er toch even uitlichten.

De klassieker: ruis en miscommunicatie.
Ontstaat zelden doordat mensen dom zijn, maar eens te meer doordat we aannemen dat de ander ons wel begrijpt en precies zo denkt zoals ikzelf.

Spoiler: dat is zelden zo. Onduidelijke afspraken, halve zinnen, “dat leek me logisch”-momenten. Op deze manier faciliteren we met name irritatie, frustratie, onbegrip en langs elkaar heen werken. Frustratie gegarandeerd.

Dan zijn er ook nog verschillen in persoonlijkheid en werkstijl.

Waar de één structuur wil, lijstjes maakt en elke punt en komma duidelijk wil hebben, is de ander bij het woord structuur al afgehaakt. De één houdt van improviseren en zien waar we uitkomen en de ander plant elke stap. Allebei prima tot ze samen moeten werken. Totdat de druk erop komt en niemans snapt waarom dit botst.

Dan hebben we ook nog een portie (gezonde) concurrentie om schaarse middelen: Tijd, budget, aandacht en erkenning om er maar een paar te noemen.

Zodra medewerkers het gevoel krijgen dat het niet eerlijk verdeeld is, dan ontstaat er gedoe. Snel voelbaar minder snel zichtbaar. Toch sluimert het ongemerkt overal in door: subtiel (ander) gedrag, toon en intonatie in gesprekken, onderstromen en uiteindelijk de samenwerking die de rekening betaalt. De impact van (sluimerende) conflicten op effectieve samenwerking is enorm!

Conflicten kosten energie. Heel veel energie. (oké, een enkeling zal er wellicht energie van krijgen, maar de vraag is of dat nu een wenselijke situatie is….)

Ondersaan de streep is het in ieder geval energie en tijd die niet naar klanten, projecten of verbetering gaat, maar opgaat aan interne ruis en leidt tot (onuitgesproken) ontevredenheid. De Productiviteit daalt, beslissingen duren langer en iedereen wordt voorzichtiger. Daarnaast doet een conflict iets met de sfeer. Teams worden stiller of juist negatief scherper. Mensen trekken zich terug, schieten in de verdediging of leggen op elke slak zout. Werkplezier verdampt sneller dan kokend water en het ziekteverzuim rijst (subtiel) de pan uit. Toch is dat niet het grootste risico.

Het komt te voet en gaat te paard. Vertrouwen. Of beter gezegd: het verlies aan vertrouwen. Dat is het werkelijke kind van de rekening. 

Wanneer we onder druk staan treden er allerlei dynamieken op. In een samenwerking zien we dan bijvoorbeeld dat mensen minder delen, ze denken minder mee, doen het minimale en houden zich gedeisd. Zonder veiligheid en vertrouwen kan geen enkel team optimaal presteren. Dan win je wedstrijden op papier, maar gaan de punten naar iemand anders. Je concurrent misschien?

Een belangrijke boosdoener: onduidelijkheid over rollen en verwachtingen.
Wie doet wat? Wie beslist? Wie is ergens verantwoordelijk voor?
Als dat vaag blijft, vult iedereen het zelf in. Dat gaat zelden zoals het had moeten lopen.

Daarnaast spelen waarden en overtuigingen een grote rol in waarom we doen wat we doen. Het is het fundament van waaruit we vaak handelen. Je kunt het ook je drijfveren noemen. 

Wat vindt iemand belangrijk? Het samen doen of juist zelf doen? Is geld een drijfveer of juist het sociale aspect? Is iemand bezig met strategisch handelen of ben je ongefilterd transparant? Als die verschillen niet worden benoemd, ontstaan irritaties die niemand hardop uitspreekt. Tot het onvermijdelijk knalt. Dat kan op een directe manier bijvoorbeeld een conflict zijn, maar ook op een indirecte manier door bijvoorbeeld een ziekmelding.

Een andere die niet zo lekker werkt: schaarste.
Te weinig tijd, te weinig mensen, te weinig middelen. Het zet allemaa (extra) druk op gedrag. Onder druk hebben we de neiging om terug te vallen op onze natuurlijke strategieën, behoeften en patronen. Dat is brandstof voor een conflict, want of we het nu willen of niet: we hebben altijd een mening over het gedrag van een ander. 

Goede samenwerking begint met heldere communicatie.
Niet méér praten, maar effectiever praten. Belangrijke ingrediënten: verwachtingen uitspreken, aannames checken en regelmatig afstemmen. Dat voorkomt al 80% van het gedoe.

Actief luisteren is daarbij essentieel. Dat betekent niet je mond houden en simpelweg wachten tot je weer aan de beurt bent, maar luisteren om te begrijpen. Werkelijk snappen wat de ander eigenlijk zegt en bedoelt. Covey had een mooie: luister je om te begrijpen of om te reageren?

Deze manier van luisteren vraagt oprechte aandacht, nieuwsgierigheid en soms even op je tong bijten en je gelijk parkeren. Ja, ook als je zeker weet dat je gelijk hebt. Ja, ook als je niet zeker weet of je gelijk hebt, maar wel zeker weet dat de ander geen gelijk heeft. 

Dan hebben we ook nog een klassieker die het altijd goed doet: IK-boodschappen.
Niet “jij doet altijd…”, maar “ik ervaar dat…”. Niet “Ik wil dat jij….”, maar wel: “Ik heb behoefte aan…”

Minder wijzen, meer gesprek. Klinkt simpel, maar is het niet. Het effect is groot en maakt het zeker de moeite waard om dit toe te passen.

Laten we het allemaal eens overzichtelijk neerzetten in een concreet stappenplan. De oplossing van een conflict zit hem niet in kennis en inzichten, maar in de actie die je onderneemt. Dat is meer dan alleen een goed gesprek voeren. Een structuur helpt hierbij:

Stap 1: Doorgrond het werkelijke probleem.

Objectief kijken naar WAT er gebeurt, maar ook WAAROM het gebeurt. Wat speelt er onder de oppervlakte? Gedrag is altijd een signaal.

Stap 2: Verken oplossingen.

Samen. Zonder schuldigen aan te wijzen. Meerdere opties, niet meteen de eerste de beste. Geef aan welke behoefte je hebt en wat de ander daarin zou kunnen bijdragen. Soms door iets te doen, maar vaak ook door iets aan te passen, anders te doen of helemaal mee te stoppen. Spreek dit naar elkaar uit.

Stap 3: Maak afspraken.

Concreet. Wie doet wat, wanneer en hoe? En belangrijker: hoe houden we elkaar hierop scherp?

Stap 4: Volg op.

Zonder borging en opvolging is de kans groot dat we verzanden in oude patronen en gewoontes. Zonde! Doe dit vooral wanneer er (nog) geen conflict is en we er in relatieve rust en zonder stress over kunnen praten. 

De rol van effectief (zelf)leiderschap bij conflictbeheersing

Leiders zijn geen scheidsrechters, maar regisseurs van gedrag.

Ze zien spanningen vaak eerder dan het team zelf of zouden dat in ieder geval moeten zien. 

Een goede leider benoemt zonder oordeel wat er speelt, neemt de tijd om te luisteren en creëert veiligheid om het echte gesprek te voeren. Het gaat er niet om dat alles gladgestreken moet worden, maar wel om de regie te nemen in het bepalen van de richting. 

Leiders hebben op deze manier dan ook een enorme invloed op de cultuur binnen een team, afdeling of zelfs de organisatie.

Wat mag hier gezegd worden? Hoe gaan we om met verschil van inzicht? Wat doen we als het schuurt? Hoe een leider hiermee omgaat bepaalt voor een groot gedeelte hoe anderen ermee omgaan. Een leider heeft een voorbeeldfunctie en mensen zullen dit (onbewust) volgen. 

Effectief communiceren is een trainbare vaardigheid. Samenwerken is een trainbare vaardigheid.

Trainingen in communicatie helpen teams om elkaar beter te begrijpen, feedback te geven zonder gedoe en spanningen sneller te signaleren.

Teamtrainingen maken gedrag bespreekbaar. Vanuit krachtige theorie, maar vooral in de dagelijkse praktijk. Wat zie je gebeuren? Wat doe je zelf? En wat is het effect daarvan op anderen?

Met training in conflictbeheersing leren medewerkers dat een conflict niet betekent dat je faalt. Dat conflicten ook kansen zijn op effectievere samenwerking. 

Botsende werkstijlen, onbegrip, stroeve communicatie en frustratie tot gevolg. Totdat ze werkelijk gingen kijken op de plekken die ze liever vermeden. 

Teams die naar zichzelf durven kijken komen vaak tot de conclusie dat: 

• het geen onwil is van de ander

• dat er ongemerkt veel aannames worden gedaan

• dat het om mer gaat dan “de waarheid” vertellen en meer gaat om actief luisteren

• dat begeleiding in dit proces onmisbaar is (frisse blik, zonder belang)

• dat aan het einde er meer onderling begrip is en de grote verschillen juist versterkend werken

• dat het omarmen van deze verschillen tot enorme versnelling leidt

Een aantal oneliners:

• een muur bestaat niet alleen uit stenen en alleen cement maakt geen muur

• hoe groter de kloof, hoe mooier de brug

• zelfkennis is de sleutel tot groei

• luister ik om te begrijpen of om begrepen te worden

Effectieve teams (waar nog steeds conflicten kunnen voorkomen) praten daar niet alleen over, maar werken voornamelijk aan het gedrag.